INTRODUCCIÓN
El entorno industrial en que
nos encontramos se caracteriza por los cambios en la producción y por la
inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las
exigencias que hacen los clientes de los mercados maduros, que requieren
productos de calidad que se ajusten a sus necesidades específicas, así como
entregas más frecuentes y rápidas.
En la fabricación de
productos, los sistemas de producción Justo a Tiempo han tenido un auge sin
precedentes durante las últimas décadas. Así, como después del éxito de las
compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis del 1970.
Investigadores y empresas de
todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese
momento, se habían considerado vinculadas con las tradiciones, tanto culturales
como sociales y, por tanto, muy difíciles de implementar en industrias no
japonesas.
A partir de investigaciones
realizadas, así como de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas
que se implantaron en occidente, se extrajo como conclusión que el éxito de los
sistemas de producción justo a tiempo, depende de la organización de un
ambiente favorable en la empresa y que esa situación puede darse en empresas no
japonesas.
La filosofía Justo a Tiempo
esta basada en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.
ANTECEDENTES
DE LA FILOSOFÍA JIT
El Justo a Tiempo ganó
importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo
de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al
racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles.
Por ejemplo, para eliminar
el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los
asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a
Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de
1930.
Numerosos investigadores
coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones
de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de
los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de
barcos.
Dichos constructores
aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores
cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir
sustancialmente los inventarios de materia prima.
Este tipo de suministro
(justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir
a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de
trabajar en sus operaciones internas.
Asimismo, en los astilleros
japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de
reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que
constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo actuales.
Aunque ya había otras
compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron
con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema de producción de Toyota se
mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con
ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.
¿QUÉ
ES JUSTO A TIEMPO?
Es un conjunto integrado de
actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando
inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos
terminados.
El Sistema Justo a Tiempo Se
basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.
Filosofía Industrial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que
no agreguen valor al cliente.
FILOSOFÍA
JUSTO A TIEMPO
La filosofía del JIT reduce
o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en
un negocio de manufactura.
Hace hincapié en poner bajo
control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar
el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se
convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.
MOTIVACIÓN
PARA IMPLEMENTAR EL JIT
Crisis competitiva
Posibilidad de caída de
participación en el mercado
OBSTÁCULOS
PARA INICIAR EL JIT
Resistencia inicial de los
empleados.
Es un reflejo de una actitud
de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable
porque cambiar.
Temor a lo desconocido.
El riesgo a recorrer
terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso,
hace vacilar a las compañías.
Renuncia de la
administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo.
CONCEPTOS
BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
Los sistemas Justo a Tiempo
combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa.
Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT:
• Eliminación
de desperdicio
• Participación
de los empleados en la toma de decisiones
• Participación
de los proveedores
• Control
total de la calidad
·
ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
Componentes importantes:
Imponer equilibrio,
sincronización y flujo en el proceso fabril.
Actitud de la empresa hacia
la calidad; hacerlo bien la primera vez.
Participación de los
empleados.
·
PARTICIPACIÓN
DE LOS EMPLEADOS
La participación de los
empleados como parte de la filosofía JIT va de la mano con la cultura de los
sistemas controlados por el mercado. En el sistema JIT esto se logra a través
del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados.
Se da más responsabilidad a
cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la
responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar
toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria.
Esto se conoce como jidoka
en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que
ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna
opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.
• PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La participación de los
proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En
lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.
La tendencia es reducir el
número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este
proceso es también parte del enfoque del (TQM) TecniqueQualityManufacturing o
Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte
de la filosofía JIT.
• CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
En
la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o
prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el
operario, ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del
proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Para
pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir
tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el
proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El
JIT tiene 4 objetivos esenciales:
- Poner en evidencia los problemas
fundamentales.
- Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar
problemas.
ELEMENTOS
DE LA FILOSOFIA JIT
Existen siete elementos,
seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con
la ingeniería de producción
u La
filosofía JIT en sí misma
v Calidad en la fuente
v Carga
fabril uniforme
v Las operaciones coincidentes
(celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
v Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
v Sistema
de control conocido como sistema de halar o camban.
v Compras
JIT
v CALIDAD DE FUENTE
Significa hacer las cosas
bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la línea
de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fábrica se convierten en sus
propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos.
Los trabajadores se
concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de
calidad.
Este elemento esta compuesto
de tres pasos importantes a seguir:
• Definir los requisitos
•
Controlar
el proceso
•
Mantener
el control del proceso
v CARGA FABRIL UNIFORME
v El
concepto dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad de
producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
Introduce
dos ideas:
v a)Tiempo
de ciclo:
Una
medida del índice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el
ritmo de producción debe ser igual que el índice de la demanda.
v b)Carga
nivelada:
Significa
hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la
producción de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al
nivelar la carga, el articulo se produce en la forma más fácil y predecible.
v OPERACIONES COINCIDENTES
Se emplea en relación al ordenamiento físico, la
disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. En la
producción JIT, es necesario que la fábrica se organice no por funciones sino
por productos. Las máquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia
de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las
operaciones para esa familia de productos.
Si el producto va fluyendo
cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artículos cada vez es lo
que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en
que la operación #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operación #1, en
realidad el lote se traduce en una pieza.
v TIEMPO
MÍNIMO DE PREPARACIÓN (ALISTAMIENTO)
Es la manera práctica de
pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada
día la cantidad necesaria para un día.
Consiste en aprender a
reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo
ahorrado en alistamiento más frecuente a fin de poder reducir el tamaño de los
lotes; los lotes pequeños ayudan a sentar las bases para la aplicación del JIT.
El alistamiento acerca a la
fábrica a la meta de producir el artículo de acuerdo con la frecuencia de la
demanda y segundo logrando una producción tan pareja y reproducible como sea
posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronización y el flujo que se
necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.
v SISTEMA DE CONTROL KANBAN U OPERACIONES
ELABORADAS
El sistema kanban fue
introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las tarjetas servían
como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en línea y como
indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes.
Para que el sistema
funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los
problemas de fabricación y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea
muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el
control de producción es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso.
v LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
Así como los clientes y los
empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores
también son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades
de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las
demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución.
Algunos proveedores están
enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la
producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite
desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso de
entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios
reguladores.
Mantener existencias a un
nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos
proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y
no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad,
pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus
productos.
Un resultado mucho mejor es
que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal
manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspección con
vigilancia.
CONCLUSIÓN
El sistema Justo a Tiempo
representa una poderosa herramienta para reducir el inventario, mejorar la
producción y las operaciones de servicio. La implementación de los principios
Justo a Tiempo están orientados a la optimización de la de producción.
Sin embargo, en vista de los
requerimientos que exige su aplicación, podemos señalar múltiples factores que
restringen dicha implementación, sobre todo en nuestro medio. A continuación
citamos algunas de las dificultades que se presentan:
• Apertura
gerencial (decisiones laterales)
• Resistencia
al cambio (empleados, proveedores, clientes, estado.)
• Políticas
impositivas cambiantes.
• Inestabilidad
en los precios.
• Alta
competencia (principalmente en las importaciones, con la apertura comercial y
la globalización).
El entorno es un elemento
esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema; por lo que se debe
poner especial atención a las recomendaciones del Justo a Tiempo, de manera
que, intentemos aplicar las que en la práctica sean viables y coherentes en el
medio subdesarrollado en que vivimos.
Debido a lo expuesto
anteriormente sería utópico pretender la implementación inmediata en DURALON
paulatinamente hasta llegar a un nivel óptimo, que podamos decir que se ha
llegado a escalas adecuadas que permitan la implementación de la filosofía JAT.
BIBLIOGRAFIA
Hay,
Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, págs. 17-18.
Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. "Quality Management", Agosto 1994,
págs.329- 331.
